Настольная книга менеджера по персоналу Наталья Самоукина

У нас вы можете скачать книгу Настольная книга менеджера по персоналу Наталья Самоукина в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

Цель такой компании — удержать отвоеванные позиции. Персонал такой компании представляет собой команду высокообученных, безудержно смелых сотрудников-бойцов, всегда готовых к нападению, борьбе и победе! Тем не менее, как мне объяснили в компании, которая ассоциирует себя с этой метафорой, следует учитывать, что черепаха хоть и медленно, но всегда движется вперед. Другими словами, здесь отражается поступательное развитие бизнеса только в направлении развития и неуклонного повышения показателей.

Кроме того, известно, что черепаха живет сравнительно долго, следовательно, данная метафора отражает настрой коллектива на то, что компания будет работать на рынке стабильно и длительный срок.

Объединяет эти метафоры идея коллектива: С одной стороны, метафоры отражают движение вверх и вперед, что свидетельствует о динамично растущем и развивающемся бизнесе. С другой стороны, метафоры подчеркивают наличие в управленческих решениях не всегда продуманных и просчитанных рисков. Здесь наверняка интересно работать, но планомерно строить карьеру без ошибок и неудач, по-видимому, не получится. Первый заместитель председателя правления сказал, что сравнивает свой банк со швейцарскими часами: Эту метафору корпоративной культуры я услышала тоже в одном из региональных банков.

Руководитель управления, сформулировавший эту метафору, подчеркнул, что его банк настроен на долгосрочные взаимодействия с клиентом: В некоторых компаниях сотрудники говорят про себя так: В компаниях, работающих на продажах, часто культивируются внутренняя конкуренция и дух соревновательности.

Кроме позитивных корпоративных метафор, к сожалению, в разговорах сотрудников можно услышать и негативные образы корпоративной культуры компании. Приведу наиболее часто встречающиеся из них. Люди говорили, что непомерно разросшийся бизнес нежизнеспособен и что они со страхом ждут того момента, когда, лопнув по типу мыльного пузыря, компания прекратит свое существование.

Все вышеприведенное показывает, что Службе персонала в компании необходимо обращать внимание на корпоративные метафоры, которые возникают во внутренних коммуникациях сотрудников. И если в разговорах сотрудников начинают произноситься негативные метафоры, следует активно работать с общественным мнением персонала компании, корректируя корпоративную культуру.

В практике российского бизнеса присутствует большое разнообразие моделей корпоративной культуры. Если это так, то тогда с какой целью мы говорим о корпоративной культуре?

Как описываются история и героическое прошлое компании? Как она строит стратегию завоевания и удержания своей рыночной ниши в благоприятных и кризисных условиях? Как в компании относятся к сотрудникам? Какие ценности являются базовыми — в отношении к работе, коллективу, деловым взаимодействиям руководителей и сотрудников? Как она определяет для себя стратегические цели на ближайшее и перспективное будущее?

Как она представляет свое развитие в благополучных, стабильных условиях и условиях кризиса? Для дальнейшего развертывания ответа на вопрос о корпоративных моделях обсудим их функции, важные для успеха компании на рынке. Первая функция корпоративной культуры — духовная. В предыдущем параграфе на примере корпоративных метафор мы обсуждали такие духовно-идеологические факторы компании, как:.

Третья — инструментальная, или технологическая работа с персоналом. Наличие прописанных и известных в компании корпоративных стандартов, требований и правил обеспечивает:. Структурированное описание разнообразных моделей корпоративной культуры основано на трех критериях: Сравнительный анализ патриархальной и предпринимательской моделей корпоративной культуры представлен в табл.

Сравнительный анализ бюрократической и партнерской моделей корпоративной культуры представлен в табл. Кроме описанных выше корпоративных моделей, в практике российского бизнеса отчетливо видны различия в корпоративной культуре по принципу динамики развития бизнеса. В частности, различаются особенности корпоративного духа молодой компании, находящейся на этапе тактического бизнеса, и зрелой компании, достигшей этапа стратегического бизнеса. Развитие компании тактический и стратегический этапы роста бизнеса.

В такой молодой компании преобладают демократичные отношения между руководством и персоналом, выражены высокая консолидация, хорошие человеческие отношения, взаимоподдержка и взаимовыручка. Здесь приветствуется взаимозаменяемость, регламентации практически нет: Сотрудники такой компании воодушевлены, работают с высокой самоотдачей, приходят на работу как на праздник.

Социальная дистанция между руководством и линейным персоналом здесь отсутствует: На тактическом этапе бизнеса в компании нередко отсутствует Служба персонала, поскольку достаточно работы кадровика, оформляющего кадровые документы.

Функции подбора, адаптации, обучения, оценки и развития сотрудников выполняют руководители линейного уровня. Зачастую он аналитик, педант, любит порядок, строит бизнес как систему со всеми необходимыми регламентациями — стратегическими целями и видением, системой управления, корпоративной культурой, стандартами, правилами, инструкциями и положениями.

В такой компании выражены иерархия власти и подчинения, офисная дисциплина, корпоративные традиции и ритуалы, накоплен свой опыт, работает Центр обучения институт наставничества или корпоративный университет. На этом этапе компания разрастается, численность персонала может достигать несколько сотен и более человек. Часто в стратегически ориентированной компании работает Служба персонала, организующая и координирующая задачи по управлению персоналом.

Однако можно уверенно обозначить тенденции формирования той или иной корпоративной модели, а структурированное описание разнообразных особенностей корпоративных целей и коммуникаций дает возможность правильно прогнозировать построение компании с учетом специфики бизнеса и региона.

Например, закрытая модель корпоративной культуры часто встречается в производственных или государственных компаниях, открытая модель — в продающих, частных компаниях. Патриархальная модель встречается в региональных и производственных компаниях, предпринимательская — в продающих компаниях, работающих на столичном рынке и в промышленно развитых, крупных городах.

Партнерская модель характерна для сравнительно молодых российских компаний, особенно продающих услуги или продукты, произведенные другими компаниями.

Конечно, в истории развития любой компании присутствуют и тактический, и стратегический этапы роста, главное — вовремя построить четкие бизнес-процессы и регламентировать деятельность коллектива на этапе перехода от тактического к стратегическому бизнесу. Способом регламентации внутренних коммуникаций, норм, правил и традиций компании выступает создание Корпоративного кодекса.

В связи с этим в этом разделе мы обсудим четыре вопроса: Здесь предлагается вариант наиболее полной структуры этого документа. Поскольку большой по объему документ редко дочитывается до конца и в практике бизнеса работает не очень эффективно, во многих компаниях присутствуют облегченные или сокращенные варианты Кодексов объемом примерно на полторы-две страницы.

Однако в этой книге я решила привести полную информацию о содержании Корпоративного кодекса КК , чтобы у читателя появилась возможность выбора тех его рубрикаций, которые наиболее точно отражают специфику его компании. Легенды, мифы, героическое прошлое компании успешные примеры общего коллективного энтузиазма.

Краткое описание стратегического направления деятельности компании за обозримый временной период. Корпоративная идеология — система идей, установок и убеждений, на которые опираются все сотрудники компании. Политика удержания ключевых сотрудников и раскрытия их профессионального потенциала.

Обучение корпоративный университет, обучение на рабочем месте, наставничество. Корпоративные праздники день рождения компании, Новый год, 23 Февраля, 8 Марта. Поздравления ключевых сотрудников с юбилейными датами Спонсорство, благотворительность, меценатство.

Комплекс текстовых и языковых, а также визуальных компонентов, служащих для создания и идентификации устойчивого корпоративного имиджа компании и бренда продукта. Визуализация на корпоративном сайте, в офисе компании, на корпоративной продукции. Каналы коммуникаций лидеры мнения, эксперты по корпоративной культуре, группы по интересам и пр. Особый интерес вызывают правила бизнес-этики и дресс-кода компании, поэтому для иллюстрации некоторых из них приведу выдержки из такого документа, принятого в одной из российских строительных компаний.

Компания не предъявляет жестких требований к одежде сотрудников. Для мужчин это, как минимум, означает одежду неярких расцветок, предполагающую деловой стиль строгий костюм желателен.

Женщины сами решат, как соответствовать имиджу серьезной, консервативной, с точки зрения одежды, Компании. Сотрудники производственных отделов должны находиться на рабочих местах только в спецодежде Компании. Данные пожелания не действуют в выходные дни за исключением специально оговоренных случаев. Компания рекомендует Вам использовать предметы ручки, календари и т.

Не рекомендуется использование предметов с логотипами конкурирующих компаний, за исключением случаев, когда это является брендом производителя данного изделия. При общении с Клиентами и партнерами Компании подчеркивайте свою принадлежность к Компании, в том числе и через предметы, которыми Вы пользуетесь. Приведу дословно перечень таких запретов. Я знаю, что на вопрос: Я никогда так не отвечаю.

На такие вопросы я отвечаю либо да, либо нет. Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению и никогда не употребляю их:. Методы разработки Корпоративного кодекса можно разделить на две группы: Преимущества такого подхода состоят в том, что в нем отражены видение бизнеса, установки и нормативы ведущих лидеров компании.

Кроме того, достигается цель экономии средств и времени на разработку корпоративного документа: Кодекс составляется и редактируется ведущими менеджерами за короткий промежуток времени, а затем предъявляется в качестве стратегического документа для всех сотрудников компании. Для решения этой задачи силами Службы персонала может быть организовано анкетирование руководства и линейного персонала по вопросам миссии, видения, ценностей компании и правил внутреннего поведения сотрудников пример такой анкеты представлен в Приложении 7.

После обработки материала, полученного в результате анкетирования, оформляется проект КК, который снова обсуждается руководством и в подразделениях для уточнения формулировок. Затем проект Кодекса предоставляется руководству компании для утверждения его в качестве регламентирующего документа. Преимущества такого подхода в разработке документа состоят в том, что в его содержании учитывается обобщенное мнение руководства и коллектива компании.

Это помогает сотрудникам воспринимать Кодекс в качестве не только стратегического нормативного акта, но и документа, реально отражающего направление деятельности, ценности компании и правила внутренних коммуникаций.

Недостатки разработки КК при помощи анкетирования заключаются в том, что в этом случае могут быть не проявлены или потеряны при редактировании креативные идеи и живые нюансы отношений, формулировок, слоганов и изречений.

Например, такие девизы, сформулированные в российских компаниях, которые мы приводим ниже, не могли быть рождены в анкетировании:. Для проведения такого тренинга руководители и ключевые сотрудники компании собираются на два дня в офисном помещении или, что лучше, в пансионате. Численность такой группы может быть разной и зависит от общего размера штата компании группа участников тренинга может состоять от 50 до 70 человек. Утром, в первый день работы, после установок по общим целям тренинга весь состав участников руководителей и линейных специалистов разделяется на три-четыре группы для проведения мозговых штурмов с целью формулирования истории, миссии, видения, ценностей и корпоративных преимуществ компании.

Такая работа каждой группой проводится в отдельных помещениях. Во второй половине дня все группы собираются для общего обсуждения. От каждой группы выступает лидер, презентующий результат работы группы. Участники из других групп задают вопросы и высказывают замечания.

В результате такого коллективного мозгового штурма в конце дня формулируется первая часть проекта КК, в которой отражены история создания, миссия, видение, ценности и корпоративные преимущества компании. Руководство, участвующее в мозговых атаках, в первую очередь влияет на формулирование Кодекса, активные сотрудники также вносят свою лепту.

В конце второго дня тренинга создается рабочий вариант КК, который в течение недели дорабатывается и обсуждается в подразделениях.

Такая акция, без всякого преувеличения, становится исторической акцией в процессе развития компании. После обсуждений в отделах, с учетом поправок, составляется проект Корпоративного кодекса, который после утверждения руководством становится регламентирующим документом компании. В бюджетировании здесь присутствуют следующие позиции:. И несмотря на то, что подъем энергетики персонала после такого тренинга держится несколько месяцев, прежде чем принять решение по организации такого корпоративного тим-билдинга в компании, необходимо учесть сложности, описанные выше.

Как правило, процессы внедрения идут по информационным каналам озвучивания и визуализации. В эту работу входят:. Поддержка корпоративной культуры в компании осуществляется на общих собраниях, совещаниях, внутренних публикациях, памятках, встречах сотрудников с руководством и частных беседах.

Когда корпоративная культура идет на пользу бизнесу, а когда — во вред? При большом разнообразии видов корпоративной культуры самый дискуссионный из них — директивная, жесткая и назидательная корпоративная культура. Большинство сотрудников сопротивляются излишней жесткости и неразумной сверхрегламентированности корпоративных правил.

Сопротивление людей может быть разным. В любом случае, к сожалению, снижается эффективность работы. В числе слишком жестких, даже неприятных, а иногда и просто экстремальных корпоративных традиций люди перечисляют такие:. Здесь речь идет о таких проявлениях, как крики и негативная оценка друг друга, бросание друг в друга бумагой, папками, мобильными телефонами, дыроколами и пр. И конечно, ненормативная лексика, особенно в производственных компаниях и рабочих коллективах. Здесь я могу привести статистику по снижению эффективности персонала в условиях жесткой корпоративной культуры, произведшую на меня сильное впечатление.

Специалисты из Университета Флориды Florida State University провели интервью с несколькими десятками американцев, работающими в разных сферах бизнеса. Выяснилось, что если руководитель регулярно оскорбляет своих подчиненных, то:. Кроме слишком директивной и жесткой корпоративной культуры, на эффективность и лояльность сотрудников негативно влияет факт наличия в компании двойных стандартов. В основном, это происходит в трех случаях.

Во-первых , если в Корпоративном кодексе утверждается одно, а реально бизнес строится по другим законам. Например, в КК записан слоган, отражающий установки компании на клиент-ориентированность: Но реально клиентов в офисе критикуют, называют пациентами, в общении с клиентами грубят, раздражаются, кричат. Может быть и другая ситуация: Однако негласное требование говорит, что никто не уходит раньше руководителя, который, как правило, приезжает на работу к 11—12 часам дня, назначает вечерние совещания, и уезжает с работы в 10—11 часов вечера.

При этом все сотрудники должны приходить на следующий день на работу к 9 часам утра. На входе охрана фиксирует время их прихода, и тех, кто опаздывает больше чем на 15 минут, штрафуют.

Это могут быть родственники руководителя, друзья, близкие люди, партнеры по хобби и пр. С одной стороны, по-человечески можно понять — эти люди составляют личный антистрессовый ресурс для руководителя, а в некоторых случаях являются для него информационными источниками. С другой стороны, такая ситуация является демотивирующей для остальных, не случайно в последние годы в русском языке появилась ироничная бизнес-пословица: В-третьих , когда в одной компании присутствуют принципиально разные корпоративные стандарты.

В одной из IT-компаний я наблюдала такую картину. На разных этажах офиса этой компании сотрудники работают в соответствии с кардинально противоположными корпоративными правилами. На первом этаже трудятся креативщики — в свободной одежде, по нерегламентированному графику.

Большинство из них имеют возможность работать в условиях удаленного офиса читай: Стены первого этажа — прозрачные, менеджеры, поднимающиеся на второй этаж, могут наблюдать своих коллег, работающих на первом этаже. Второй этаж — это другой корпоративный мир: К сожалению, нет статистики, подтверждающей снижение эффективности персонала в условиях двойных корпоративных стандартов. Но, очевидно, факт снижения старательности, стремления выкладываться и достигать высоких результатов у сотрудников, работающих в таких компаниях, имеет место.

Тем более что в последние годы на книжном рынке появляется переводная литература с открытой критикой слишком жестких и несправедливых корпоративных стандартов. Сейчас практически все сотрудники занимаются самообразованием, читают специализированную литературу, в том числе и критического характера, находя для себя новые аргументы, чтобы еще раз покритиковать излишне жесткие правила работы, вводимые руководством.

Приведу список критических аргументов из двух последних изданий, наиболее популярных среди читающих сотрудников российских компаний.

Смягчая интонацию автора, приведу некоторые из тех, в которых отражаются реалии российского бизнеса:. Учитывая критические аргументы по оценке жестких корпоративных стандартов, сформулированные в западной литературе и просачивающиеся на российский рынок, сотрудникам Службы персонала следует задуматься на предмет правильных и разумных корпоративных требований, которые компании предъявляют своим сотрудникам.

Если среди сотрудников будет нарастать недовольство жесткими стандартами и регламентацией, необходимо будет провести анкетирование или интервью ключевых сотрудников, с тем чтобы изменить корпоративные стандарты в сторону смягчения.

Распространено мнение, что модель службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это не совсем так. В нашей стране было несколько попыток внедрить службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: В советской истории известны две такие попытки. Первая попытка была предпринята в х гг. Эта попытка закончилась неудачей. Но в конце х гг. Вот пример из моего опыта.

В те годы я начала свою работу со служебной командировки в Санкт-Петербург тогда Ленинград с целью ознакомления с работой отделов научной организации труда НОТ на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: В то время никто не знал, чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы отделов НОТ были явно завышены: Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель решал, что отдел научной организации труда не нужен на предприятии.

В этот период истории нашей страны процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически недоступны.

С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами.

В результате, работать по специальности остались немногие. В качестве наглядного примера приведу еще один пример из моего опыта, так как информация о конкретной профессиональной судьбе бывает не только интересной, но и достаточно убедительной. Это предприятие и сейчас стоит на Кутузовском проспекте в Москве. С чего начинать работу, я не знала — в университете нас этому не учили.

Чтобы определить фронт работ, начала проводить интервью с руководителями отделов по прояснению их проблем с персоналом. Я читала эту книгу, а мой отец, в прошлом военный, переписывал тест от руки, и искренне удивлялся, почему его дочь выбрала такую странную специальность. Предприятие, на котором я работала, находилось в системе военно-промышленного комплекса, отчеты были закрытыми, иметь библиотечный день и свободное время для посещения профессиональных семинаров и конференций было невозможно.

Не выдержав профессиональной изоляции и полного отсутствия общения с коллегами, я ушла в академическую науку — в НИИ общей и педагогической психологии Академии педагогических наук СССР сейчас это — Психологический институт Российской академии образования. В последние 15—17 лет в России предпринимается третья попытка создания службы персонала. Получится ли на этот раз? Удержится ли она в период кризиса? Будем надеяться, что руководство сохранит данное подразделение в своих компаниях как одно из самых важных для бизнеса.

Ответ на этот вопрос зависит от выделения конкретных ключевых показателей деятельности такой службы. Обсудим, как оценивалась работа отдела НОТ раньше и как проводится оценка в западных компаниях в настоящее время. И затем поговорим о современных ключевых показателях, по которым может оцениваться работа Службы персонала. В отчетах отделов НОТ в советское время проводился расчет динамики текучести кадров. Предполагалось, что успешная работа социальных психологов в организации должна способствовать заметному снижению текучести и стабилизации сотрудников предприятия это первый показатель эффективности работы психологов на предприятии.

Кроме того, важным результатом работы психологов на производстве должны были выступать показатели повышения производительности труда, которые рассчитывались в отделах труда и заработной платы второй ключевой показатель.

Улучшение трудовой дисциплины, уменьшение числа опозданий и прогулов также выступали показателями успешной работы производственных психологов и социологов третий ключевой показатель. Наконец, от сотрудников отделов НОТ ожидали уменьшения численности больничных листов работников, данные по которым имелись в отделе труда и заработной платы четвертый показатель. Такие требования к работе отделов НОТ в организациях не оправдались. Дело заключалось в том, что на перечисленные выше показатели влияли не только социальные факторы, но и другие причины, не входящие в зону компетентности отделов НОТ: В то время не решалась задача выделения отдельных критериев, по которым можно было оценить работу отделов НОТ с достаточной степенью достоверности.

В основу системы критериев оценки эффективности службы персонала, по мнению Д. Коттера, должны быть положены не только экономические показатели, связанные с производительностью и качеством работы сотрудников компании, но и сугубо профессиональные качественные показатели деятельности персонал-менеджмента. Хотя, все же, начну со статистики. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения службы персонала в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих стратегическим целям компаний.

Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований.

Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса. Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами — депрессией, зависимостями, психическими расстройствами.

При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников. Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности ключевые показатели работы службы персонала могут состоять в следующем:. Снижение уровня конфликтности в подразделениях;. Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников.

В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже чем один раз в год см.

В наше время принятие решения об организации Службы персонала в конкретной компании зависит от множества факторов: И, конечно, финансовых возможностей компании. В компании, находящейся на этапе тактического бизнеса, как правило, нет отдельно выделенной Службы персонала. Управленческие задачи, помимо своих профессиональных функций, выполняют руководители высшего и линейного уровней: Нередко выполнение этих задач происходит по интуиции, бывает, и достаточно субъективно, на основе личной оценки.

Кадровой документацией занимается отдел кадров или отдельный специалист — кадровик. При переходе компании с тактического на стратегический этап развития возникают задачи регламентации бизнеса, построения системы управления ресурсами компании, в том числе и в первую очередь — человеческими ресурсами.

Риски, с которыми сталкивается компания, не имеющая Службы персонала, на этапе построения стратегического бизнеса достаточно велики:. Кроме этапа развития компании важным фактором, толкающим к принятию решения по организации Службы персонала, выступает фактор общей численности сотрудников компании. На какую численность сотрудников необходимо ориентироваться при принятии решения об организации Службы персонала? В настоящее время часто говорят о нормативе численности HR-специалистов применительно к общей численности сотрудников компании.

Так, можно услышать, что по аналогии с нормативом, принятым в советское время один кадровик на человек , один специалист по персоналу должен быть на сотрудников. Скорее всего, это неправильное мнение. Последний имеет в своем арсенале принципиально иные задачи. Прежде всего, это задачи по оценке, отбору и подбору, адаптации, обучению, наставничеству, аттестации, мотивации, мониторингу лояльности, консолидации, построению и поддержанию корпоративной культуры, внутренним коммуникациям, развитию персонала, правильному увольнению сотрудников.

Из перечня задач кадровика и специалиста по персоналу видно, что это разные специалисты. Чтобы ответить на вопрос, в компании с какой численностью сотрудников необходимо создавать Службу персонала, нужно иметь концепцию типологии компаний на основе критерия численности. Такой единой концепции пока не существует. Тем не менее, имеет смысл предложить разделение компаний на три группы в зависимости от численности их сотрудников: Разделение компаний на группы в зависимости от численности их работников связано с тем, что в малых компаниях система управления строится особым образом.

Например, в небольшом магазине, собственниками которого является семья и имеющем численность персонала до 20 человек, функции управления, снабжения, мерчендайзинга, продаж и логистики могут выполнять все сотрудники попеременно, вне зависимости от их статуса. В малых компаниях координация усилий всех участников бизнеса строится на основе взаимозаменяемости и взаимовыручки.

В средних и крупных компаниях строится четкая система управления и регламентации. В средних и крупных компаниях система управления регламентирована, каждый отдел выполняет свои обязанности, за каждым сотрудником закреплен определенный функционал или список должностных обязанностей. Это могут быть такие отделы, как:.

Именно в средних и крупных компаниях возникает проблема профессиональной компетентности сотрудников, а следовательно, профессиональные и личностные требования к приему специалистов, их адаптации, обучению, оценке, развитию и т. Таким образом, Служба персонала должна быть организована в компании, имеющей среднюю численность более 50 человек.

Правда, как показывает практический российский опыт, реально говорить о необходимости создания Службы персонала в компании, имеющей численность от 70 и более человек. Если в средней или крупной компании, находящихся на этапе перехода к стратегическому бизнесу, принято решение о создании Службы персонала, необходимо определить ее место в иерархии власти в компании.

Рассмотрим две системы управления: Вертикальная система управления характерна для производственных компаний. Она выглядит следующим образом рис. Соответственно, выделяются высший уровень линейного менеджмента — начальники управлений или департаментов, низший уровень линейного менеджмента — начальники отделов. Наконец, выделяется высший уровень исполнителей — главные ведущие специалисты и низший — специалисты;.

В качестве примеров горизонтальной системы управления приведу описания систем управления западных компаний, работающих в СНГ рис. Горизонтальная система управления по СНГ в западной компании по территориям. Горизонтальная система управления по СНГ в западной компании по направлениям деятельности. Если рассматривать отдельно сектор работы в России, то горизонтальная система управления обычно выглядит так, как представлено на рис.

Горизонтальная система управления по России в западной компании. Если директор по персоналу работает в компании с вертикальной системой управления в качестве топ-менеджера, принимающего участие в выработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами, он подчиняется непосредственно ведущему руководителю компании.

Нередко его деятельность направлена на реализацию решений, принятых учредителями и топ-менеджментом компании, а также на предоставление обратной связи от персонала в период стабильной деятельности компании и в условиях изменений. Он и его подразделение реализуют функции проводника или связующего звена между руководством и персоналом.

Цели и задачи Службы — это, прежде всего, бизнес-цели и бизнес-задачи. В компаниях с вертикальной системой управления на визитке руководителя Службы персонала могут быть такие варианты названия его должности:. Во многих российских компаниях с вертикальной системой управления должность директора по персоналу, подчиняющегося генеральному директору или президенту, фиксируется в качестве заместителя ведущего лидера компании и может обозначаться следующим образом:.

Если HR-руководитель в компании с вертикальной системой управления поставлен на позицию линейного руководителя и подчиняется одному из топ-менеджеров, то он может не участвовать в выработке стратегических решений и всегда быть направленным только на реализацию решений, принятых топ-менеджментом компании.

В этом случае на визитках можно встретить такие названия:. В компаниях с горизонтальной системой управления Службе персонала делегированы функции управления сотрудниками компании. Руководитель такого подразделения обязательно принимает активное участие в выработке стратегических и тактических решений управления человеческими ресурсами, а также, что очень важно, берет на себя ответственность в принятии и реализации решений в этой части менеджмента компании.

Для Службы персонала в этом случае все сотрудники выступают в роли внутренних клиентов, составляющих свои заказы, а работа направлена на обслуживание этих заказов. Таким образом, это, скорее, не подчинение, а равноправное и профессиональное партнерство Службы персонала с топ-менеджментом, руководителями подразделений и линейным персоналом компании.

В компаниях с горизонтальной системой управления, в которых Служба персонала выступает равноправным партнером для бизнес-ориентированных подразделений, развита обратная связь с персоналом, а также объясняется каждое решение любого руководителя, в том числе в компьютерной сети компании представлены графики работы не только линейного персонала, но и каждого руководителя компании.

Внутренние коммуникации компании, а также информационные потоки — прозрачны и организованы при помощи новых компьютерных технологий текстовых и видеосообщений. В горизонтальных компаниях минимизированы внешние контрольные и стимулирующие мероприятия и усилены инструменты, направленные на повышение самоконтроля и самомотивации сотрудников. Важно также отметить, что в компаниях с горизонтальной системой управления упрощены схемы мотивации, чтобы они были доступны каждому сотруднику компании.

Демократизм в таких компаниях является фактором бизнеса. Так, если проводится аттестация, то она начинается с аттестации генерального директора и топ-менеджмента.

Планы и цели формулируют сами сотрудники, а руководство утверждает их, у каждого сотрудника — свой лист приоритетов. Популярны мобильные и удаленные офисы, управление проводится по целям и результатам, не практикуется каждодневное посещение сотрудников офиса компании, и присутствуют многие другие особенности управленческой корпоративной культуры.

Такая партнерская позиция отражается в названии должности, которое сформулировано на визитках:. В компаниях с вертикальной и горизонтальной системой управления Служба персонала может иметь различные отделы, которые возглавляются линейными руководителями, подчиняющимися непосредственно директору по персоналу, такими как:.

В каждом отделе Службы персонала есть линейные HR-специалисты, имеющие такие названия должностей, отражающие конкретные задачи, которые они выполняют:. Безусловно, стратегия управления персоналом определяется общей бизнес-стратегией компании, которая, в свою очередь, разрабатывается руководством в соответствии с миссией и видением компании. С учетом такого подхода управление персоналом — это система согласованных, принимаемых и реализуемых управленческих решений по применению профессиональных и личностных компетенций персонала, а также развитию профессионального и личностного потенциала сотрудников с целью реализации миссии компании.

Стратегия управления персоналом основана на миссии, видении, бизнес-стратегии и корпоративной культуре компании. В основу видения стратегии управления персоналом заложено понимание роли и перспективы персонала и HR-службы в достижении миссии и бизнес-стратегии компании в целом, а также построении и поддержке корпоративной культуры компании. Формулирование бизнес-задач для HR-службы осуществляется в соответствии с бизнес-стратегией и бизнес-целями компании.

Работа этой Службы встроена в корпоративную политику компании. В компаниях, в которых осуществляется системное строительство бизнеса или глубокое и последовательное реформирование, работа с персоналом реализуется по всем направлениям список направлений работы Службы персонала см.

В компаниях, в которых не придается значения качеству компетентности, мотивированности персонала или осуществляются локальные и разрозненные реформы, нет системы управления персоналом, а осуществляются разрозненные задачи.

В таких компаниях работает один-два менеджера по персоналу, которые занимаются отдельными задачами, перегружены и мало компетентны. В результате, в компании — высокая текучесть компетентных специалистов обученные сотрудники уходят в другие компании. В такой компании отсутствует менеджер по персоналу. На этапе стратегического бизнеса полный список задач Службы персонала является довольно обширным — около тридцати направлений работы в области управления человеческими ресурсами!

В настоящее время в технологичной российской компании такая Служба организует решение важных задач по управлению персоналом см. Организация работы по описанным выше направлениям проводится при помощи внутренних кадровых ресурсов компании и внешних специалистов, приглашаемых в компанию в режиме аутсорсинга. Например, бизнес-стратегией компании на ближайший год выступает экспансия на рынок: В этом случае бизнес-целями Службы персонала и приоритетными направлениями работы будут выступать организация и проведение найма и оценки кандидатов для работы в филиалах, а также формирование у них корпоративных ценностей и обучение их навыкам работы.

Может быть другой пример, связанный с текущим периодом кризиса: В связи с этим приоритетными направлениями в работе Службы персонала будут такие: Кроме того, важной задачей Службы персонала могут быть организация и проведение системной оценки сотрудников с целью выделения среди них тех, кто имеет сниженную компетентность и мотивированность и кто может быть рекомендован к увольнению без риска для эффективности бизнеса.

В настоящее время в российском бизнесе принята такая модель Службы персонала перечисляю возможный состав сотрудников в избыточной форме, читатель может выбирать те позиции, которые интересны бизнесу его компании:.

Кроме того, желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по гражданскому праву, разбирающийся в трудовом законодательстве. Поэтому в системном бизнесе, кроме стратегии, определяющей бизнес-задачи Службы персонала, должно быть разработано Положение о Службе персонала, определяющее задачи, функции, права, служебные взаимоотношения и ответственность подразделения. Позволю себе здесь краткий комментарий по поводу основных позиций этого документа.

Понятно, что такой стандартный документ нужно адаптировать под специфику бизнеса и компании. В связи с этим текст типового Положения, при обязательном сохранении структурного содержания, может быть отредактирован с учетом ситуации и особенностей бизнеса конкретной компании.

Обращу внимание читателя на тот факт, что в Положении это подразделение фиксируется как самостоятельное, подчиняющееся непосредственно генеральному директору компании. Это важный момент, поскольку в практике бизнеса встречаются ситуации двойного подчинения Службы — генеральному директору и заместителю генерального директора по развитию или управляющему и одному из его заместителей.

Двойное подчинение усложняет работу этого подразделения, поэтому его следует избегать. Отдельно следует обратить внимание на направления деятельности этого подразделения — консультирование и рекомендации по стратегическим и текущим кадровым вопросам, а также участие в совещаниях, на которых обсуждаются вопросы кадровой политики компании.

Отдельно выделяется персональная ответственность директора по персоналу за полное, качественное и своевременное выполнение всех задач и направлений Службы. Полный текст должностной инструкции директора по персоналу представлен в Приложении 2. Здесь мы остановимся на описании основных задач и направлений его деятельности, а также необходимых действий по контролю персонала, консультированию и предоставлению кадровой информации руководству компании.

Задачи и направления работы этого руководителя включают формирование кадровой политики компании, разработку и реализацию бизнес-планов в части обеспечения их кадровыми ресурсами. Кроме того, директор по персоналу возглавляет и координирует работу по приему, адаптации, обучению, оценке, мотивации, развитию и консолидации персонала.

Важными направлениями его деятельности также выступают: Вместе с тем, директор по персоналу отвечает за укрепление внешнего имиджа организации, организацию профессиональной ориентации выпускников школ и высших учебных заведений с целью обеспечения рабочих мест компании кадровыми ресурсами на текущее время и с перспективой на будущее. Реализация контрольных функций данного руководителя, в основном, направлена на соблюдение норм трудового законодательства в реализации кадровой политики и выполнение требований офисной дисциплины сотрудниками компании.

Консультации директора по персоналу, которые он предоставляет руководителям и сотрудникам компании, отражают сферу его компетентности: Также им предоставляется информация руководству по результатам анкетирования персонала и интервью ключевых сотрудников для принятия обоснованных управленческих решений.

Вся работа по кадровому учету и подготовке необходимой кадровой документации находится в зоне ответственности этого руководителя. Разумеется, непосредственно сам а директор по персоналу не занимается оформлением кадровых документов, но при проведении кадрового аудита вопросы по правильности, четкости и аккуратности ведения документации задают в первую очередь ему.

Из перечня позиций и тем, которые должен знать директор по персоналу, выделяются законодательные и нормативные правовые акты, касающиеся вопросов труда, технологии и методики управления персоналом наем, оценка, обучение, развитие, мотивация, консолидация сотрудников , а также методы обратной связи с персоналом. Ему необходимы также знания по развитию и структурированию бизнеса, макро-и микроэкономике, социологии, социальной психологии, психологии труда, психологии личности и психодиагностике, тайм-менеджменту, бизнес-этикету и стресс-менеджменту.

По причине высоких требований к позиции директора по персоналу желательно, чтобы данный топ-менеджер имел развернутый опыт, а также стаж работы по специальности и на управленческой должности не менее пяти лет. Возрастной ценз здесь строго не фиксируется, но считается, что директор по персоналу должен быть зрелым человеком старше 35 лет.

Несмотря на то что менеджер по персоналу — линейный специалист, перечень его должностных обязанностей довольно обширный, как и в случае описания функционала директора по персоналу см. Конечно, у этого руководителя значительно ниже зона ответственности, но профессиональные задачи, которые он решает, достаточно серьезны, результат их решения влияет на карьеру и судьбу конкретных людей, сотрудников компании.

Содержание должностной инструкции менеджера по персоналу отражает задачи его реальной деятельности в компании. Во второй главе книги была предложена модель службы персонала, в которой перечислены несколько позиций: Теоретически мы можем в этой книге описывать данные позиции отдельно, в качестве самостоятельных специализаций. Реально же практика бизнеса построена так, что в Службе работают менеджеры по персоналу, функциональные обязанности которых объединены: Распределение задач по управлению персоналом между сотрудниками данного подразделения во многом зависит от истории становления Службы внутри компании.

Если служба персонала была организована как самостоятельная штатная единица, то распределение обязанностей между ее сотрудниками может быть либо таким, как описано во второй главе, либо таким, как описано здесь это зависит от финансовых возможностей компании. В целом, в содержание должностной инструкции менеджера по персоналу входят выполнение, организация и координация задач, связанных с управлением персоналом, консультирование, своевременное предоставление качественной кадровой информации руководству для принятия управленческих решений.

Менеджер по персоналу принимает участие в работе совещаний в рамках вопросов, связанных с его конкретными профессиональными задачами по должностной инструкции. Перечень знаний менеджера по персоналу включает в себя знание законодательных и нормативных правовых актов по вопросам труда, технологий и методик найма, оценки, обучения, развития, мотивации и консолидации сотрудников, а также методов и процедур обратной связи с персоналом. Желательно, чтобы он имел стаж работы по специальности не менее двух лет.

Перечисление задач и направлений деятельности директора и менеджера по персоналу внушает уважение и создает впечатление обширности их обязанностей и полномочий, реализация которых, безусловно, связана с высокой компетентностью и образованностью этого топ-менеджера, а также его подчиненных — специалистов по персоналу.

Однако в настоящий период в России нет жестких требований к базовому образованию директора и менеджера по персоналу. Толерантность к требованию относительно образовательного статуса облегчает включение специалистов в HR-профессию.

Это объясняется тем, что свободные вакансии открыты во многих российских компаниях, однако профессионалов, имеющих базовое социологическое или психологическое образование и опыт по управлению человеческими ресурсами, до сих пор не хватает.

В связи с этим наблюдается активный приток профессионалов из других, смежных и не всегда смежных областей: После получения дополнительного образования и при наличии общего профессионального и жизненного опыта они успешно работают в компаниях. Бывает, что численность групп достигает сорок и более человек. По тендерному и профессиональному составу статистика примерно такая: Состав слушателей по профессиональной принадлежности примерно такой:.

В случае если директор или менеджер по персоналу имеют непрофильное базовое образование, они должны получить дополнительное специальное образование в области менеджмента по человеческим ресурсам. Если мы говорим об HR-директоре, то это пожелание связано с тем, что он занимает партнерскую позицию во взаимодействиях с другими руководителями компании и должен уметь разговаривать с ними на одном языке.

Отлично, если он хорошо разбирается в таких областях, как менеджмент и построение бизнес-процессов в компании. Такой специалист должен также понимать, какие цели стоят перед бизнесом, при помощи каких ключевых показателей оценивается деятельность компании в целом, отдельного подразделения и конкретного сотрудника.

Понимание этого придает ему уверенность при подборе аргументов для обоснования предлагаемых им HR-решений, привязанных к экономическим показателям работы отдельных сотрудников, отделов и компании в целом. Если мы говорим о линейном менеджере по персоналу, то выбор образования связан с его функционалом и теми задачами, которые он реально выполняет в компании. Например, если менеджер по персоналу будет решать задачи подбора и адаптации новых сотрудников, то ему необходимо получить практические навыки оценки кандидатов и разработки конкретных мероприятий их адаптации в компании.

Если же персоналыцик будет заниматься корпоративными тренингами, ему нужно получить навыки организации предтренинговой диагностики, проведения или организации тренингов и постренинговой поддержки сотрудников. Именно поэтому в качестве образования, дополняющего непрофильное базовое образование, может выступить второе высшее образование или магистратура на факультете менеджмента со специализацией по управлению человеческими ресурсами. Кроме того, в институтах, университетах и многих консалтинговых компаниях открыты различные краткосрочные программы в области HRM.

Кроме профессиональных и функциональных ожиданий бизнеса к образованию директора менеджера по персоналу, существует своеобразная бизнес-мода, высшая планка или негласное требование, что есть амбициозно и что есть очень хорошо. Биологические системы и процессы. Дизайн интерьеров и архитектуры Борис Акимов: Полная энциклопедия хиромантии Иван Гайворонский: Учебник для медицинских вузов Первые раскраски.

Рабочая тетрадь с текстами для чтения Надежда Кузьмина: Популярные книги - Литературное чтение. Экология - Ольга Полуянова: Безударные гласные в корне.

Тренажер - Елена Барашкова: Верещагиной - Анастасия Кириленко: Типы задач и методы их решения - Петр Баранов: В таблицах и схемах - Математические формулы. Справочные материалы, А5 - Людмила Степанова: Мои первые прописи с наклейками - Количество и счет. Комплект - Ван, Демчева, Селиверстова: